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阿里大調(diào)整背后：從一個(gè)人說了算，到六個(gè)人合力干。

3月28日，阿里巴巴宣布“1+6+N”組織變革，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。

這是阿里巴巴成立24年來規(guī)模最大的一次組織變革。關(guān)于這次變革，業(yè)內(nèi)關(guān)注和討論最多的就是六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的未來。在“中臺(tái)戰(zhàn)略”主導(dǎo)的時(shí)代，阿里集團(tuán)與六大業(yè)務(wù)之間更多是主從關(guān)系，人們對阿里這家公司的認(rèn)知，是一張主席臺(tái)下六個(gè)聽令的將帥;“1+6+N”之后，主席臺(tái)變成了圓桌會(huì)議，阿里巴巴的命運(yùn)，將更多由這六大業(yè)務(wù)集團(tuán)決定，尤其是掌控它們的6位CEO：張勇、戴珊、俞永福、蔣凡、萬霖和樊路遠(yuǎn)。

此次組織變革全員信中提到，每一個(gè)阿里人都必須回歸到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。這6位CEO的身份，也將從久經(jīng)戰(zhàn)陣的元?jiǎng)姿迣?，變?yōu)閺?到1的開路先鋒。

張勇：脫下西裝變身極客

4月11日的阿里云峰會(huì)，張勇首次以兼職阿里云智能集團(tuán)CEO的身份對外亮相。這一次他一反常態(tài)地不再以西裝革履示人，而是穿上了極客風(fēng)的休閑夾克，還給AI時(shí)代下了一個(gè)極具技術(shù)范兒的強(qiáng)判斷：未來所有產(chǎn)品都值得用大模型重做一遍。在阿里巴巴1+6+N全新架構(gòu)之后，張勇作為阿里云CEO最先走入了新角色。

這是張勇人生中第三次重大的角色轉(zhuǎn)換。第一次是在2008年，他以淘寶CFO的身份兼職淘寶商城，也就是后來的天貓的總經(jīng)理。這一階段，他一手打造了雙十一購物節(jié)，一手做起了阿里的B2C業(yè)務(wù)。天貓和雙十一的成功，不但造就了阿里，也改變了品牌對電商的認(rèn)知，給中國所有的電商公司搭出了新舞臺(tái)。擔(dān)任COO后，他又成功帶領(lǐng)淘寶實(shí)現(xiàn)了從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)型。在當(dāng)時(shí)的阿里人口中，這一轉(zhuǎn)型是“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機(jī)引擎”，PC時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)公司真正能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并超越過去的寥寥無幾，而張勇交出了最漂亮的成績單。時(shí)至今日，阿里內(nèi)網(wǎng)中員工給張勇貼的最多的一個(gè)標(biāo)簽，是“比我聰明還比我勤奮”。

第二次是2018年擔(dān)任阿里集團(tuán)董事局主席兼CEO。馬云曾說，天不怕地不怕，就怕CFO當(dāng)CEO，但在為阿里巴巴選擇接班人時(shí)，他毫不猶豫地敲定了張勇，并認(rèn)為他“展現(xiàn)出了卓越的商業(yè)才華和堅(jiān)定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力”，“具有超級(jí)計(jì)算機(jī)般的邏輯和思考能力”，“敢于站在未來創(chuàng)新設(shè)計(jì)新型商業(yè)模式和業(yè)態(tài)。”5年來，張勇用行動(dòng)證明了，他完全配得上馬云對他的評價(jià)。在他的帶領(lǐng)下，阿里從一家電商公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榘娮由虅?wù)、線下零售、智慧物流、人工智能和云計(jì)算等在內(nèi)的龐大系統(tǒng)，深刻影響著商業(yè)世界的變化和中國人的日常生活。

張勇在阿里的經(jīng)歷，可以用他自己的一句話總結(jié)：“最好的團(tuán)建方式，就是從勝利走向下一個(gè)勝利”。今天，所有公司都站在了新技術(shù)革命的起跑線上，張勇所擔(dān)負(fù)的，仍是阿里巴巴最具潛力的云計(jì)算和AI業(yè)務(wù)，他過去的無往不勝，是我們對阿里云保持信心最重要的理由之一。

俞永福：結(jié)硬寨、打呆仗，啃最硬的骨頭

在進(jìn)入阿里之前，俞永福就已將UCweb做成了國內(nèi)市占率第一的移動(dòng)瀏覽器，其出眾的戰(zhàn)略判斷和管理思維，被業(yè)界津津樂道。

戰(zhàn)略上，UC優(yōu)視的主營業(yè)務(wù)原本不是瀏覽器，是俞永福入主之后頂住壓力，選擇了這一正確的賽道，以其卓越的戰(zhàn)略判斷，讓UC獲得了2000倍的成長。管理上，曾與俞永福共事的雷軍，稱其為“劉備式的管理者”：有能力提升和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)能進(jìn)能退，一進(jìn)蜀國就能把天下分成三份。

俞永福進(jìn)入阿里后的經(jīng)歷，繼續(xù)體現(xiàn)了他在戰(zhàn)略和管理上的獨(dú)到。2015年，在與百度地圖的競爭中，俞永福果斷砍掉了高德的O2O業(yè)務(wù)，專注地圖導(dǎo)航，1年后百度因?yàn)镺2O持續(xù)虧損，高德反倒實(shí)現(xiàn)DAU反超，打出了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)競爭史上的精彩一仗。從2017開始，在滴滴占據(jù)絕對主導(dǎo)的網(wǎng)約車領(lǐng)域，高德通過聚合打車模式涓滴成流，日單量超過千萬，至今市占率已達(dá)到30%，成功在這個(gè)早已被宣布勝利的賽道，啃下了一塊硬骨頭。

本地生活集團(tuán)是阿里業(yè)務(wù)版圖中公認(rèn)的老大難，也耗費(fèi)了張勇最多的心力。2021年底，張勇親自將這塊最難啃的硬骨頭交到了俞永福手上。俞永福當(dāng)時(shí)面對的，可能是電商領(lǐng)域最復(fù)雜也最困難的競爭格局，除高德外，其他業(yè)務(wù)相比對手都不具備優(yōu)勢。他明白本地生活無巧力可借，選擇的是曾國藩的方法：結(jié)硬寨、打呆仗。

俞永福曾說：“如果每天能解決一個(gè)小問題，三年就能去解決超過一千個(gè)，用戶和商戶的體驗(yàn)會(huì)變好很多。迷茫時(shí)就去解bug。”經(jīng)過了一年多的解bug，他實(shí)現(xiàn)了虧損收窄近四成，餓了么的單位經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)正，這是本地生活集團(tuán)近年來最大的亮點(diǎn)

阿里組織變革后，本地生活可能仍是bug最多的業(yè)務(wù)集團(tuán)之一，但放開手腳的俞永福，值得我們的高度期待。除了他一直以來表現(xiàn)出的超乎常人的能力，還有他那極具感染力的樂觀——

“永福永福，永遠(yuǎn)幸福。”

蔣凡：“出海”打贏翻身仗

今年2月，頂著全球經(jīng)濟(jì)低迷和新冠疫情的巨大壓力，阿里巴巴的公布了最新財(cái)報(bào)。但令人意外的是，這份財(cái)報(bào)竟然帶來不少驚喜。

尤其是海外電商業(yè)務(wù)方面，Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz等幾大海外平臺(tái)，不僅整體訂單量逆勢增長，收入更是同比大漲26%。

其中Lazada在東南亞國家的市場份額卻不降反升，土耳其電商Trendyol的單季度增速更達(dá)到50%?；秀遍g，仿佛一夜夢回中國互聯(lián)網(wǎng)的黃金時(shí)代。

而帶來這耀眼的成績單的，正是現(xiàn)任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO蔣凡。

“是金子總會(huì)發(fā)光”、 “派蔣凡出海，阿里賭對了”，一時(shí)間，各種溢美之詞外界開始充斥各種媒體平臺(tái)。

作為阿里巴巴曾經(jīng)最年輕的合伙人，蔣凡的業(yè)務(wù)能力有目共睹。畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)系的他，曾任職Google中國，隨后創(chuàng)辦移動(dòng)開發(fā)者服務(wù)平臺(tái)——友盟，并先后獲得李開復(fù)創(chuàng)新工場、經(jīng)緯領(lǐng)投等知名機(jī)構(gòu)的投資。

2013年，阿里巴巴以8000萬美元收購友盟。作為成功的創(chuàng)業(yè)者，蔣凡沒有在公司被收購后“躺平”，而是站上了阿里這個(gè)更大舞臺(tái)，從手機(jī)淘寶用戶增長“一號(hào)位”，到淘寶天貓總裁，在他掌舵淘系的7年時(shí)間里，阿里電商用戶規(guī)模從2億多增長到近10億，淘系GMV從1萬多億增長至近9萬億。

2022年1月1日，蔣凡離開淘寶天貓，開始分管阿里巴巴海外業(yè)務(wù)，一時(shí)引發(fā)不少議論，認(rèn)為可能與他私生活處理不當(dāng)有關(guān)，似乎有“貶職”之嫌。

不過，敏銳的觀察者同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，彼時(shí)阿里巴巴海外市場的消費(fèi)者總數(shù)為2.85億，這恰好與2015年蔣凡負(fù)責(zé)手機(jī)淘寶業(yè)務(wù)時(shí)2.89億月活用戶數(shù)基本相等?；ヂ?lián)網(wǎng)紅利消失后，國內(nèi)電商行業(yè)早已進(jìn)入存量競爭時(shí)代，但海外市場卻正是廣闊的藍(lán)海所在。

從2.89億到10億的增長經(jīng)驗(yàn)，這是蔣凡帶給際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)的最大財(cái)富，如果可以成功復(fù)制國內(nèi)成功經(jīng)歷，其意義無異于再造一個(gè)阿里巴巴!

戴珊：率領(lǐng)阿里基本盤再創(chuàng)新再創(chuàng)業(yè)

淘寶天貓是阿里的基本盤，而它的領(lǐng)導(dǎo)者戴珊，則稱得上是阿里人和阿里文化的基本盤。

就在幾天前，戴珊率領(lǐng)淘寶天貓集團(tuán)第一個(gè)完成了組織變革：設(shè)立3大行業(yè)發(fā)展部，分別解決多元供給、品牌和時(shí)效三個(gè)層級(jí)的用戶需求。而在1年多以前，戴珊履新淘寶天貓之初，便完成了史上規(guī)模最大的組織調(diào)整，用三大中心實(shí)現(xiàn)淘寶、天貓的全面融合。這兩次大調(diào)整的核心驅(qū)動(dòng)，就是戴珊經(jīng)常談到的“用戶價(jià)值”。

對用戶價(jià)值、用戶體驗(yàn)的敏銳嗅覺和極度重視，在戴珊身上一以貫之。身為阿里十八羅漢之一，工號(hào)11的創(chuàng)始員工，她在CEO中擁有最豐富的內(nèi)部經(jīng)歷：阿里巴巴和淘寶網(wǎng)人力資源資深副總裁、集團(tuán)首席人才官、首席客戶服務(wù)官、B2B事業(yè)群總裁，對于阿里價(jià)值觀中的“客戶第一”，二十多年來她一直身體力行。任職CCO期間，她對阿里客服體系大刀闊斧地改革，落地了“極速退款”和“極速維權(quán)”兩項(xiàng)服務(wù)，極大提升了用戶體驗(yàn)。接手B2B時(shí)，面對這一被人詬病為阿里內(nèi)部“最不具有想象空間”的業(yè)務(wù)，她又一次從用戶體驗(yàn)出發(fā)，將B2B裂變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)電商和社區(qū)電商，孵化出了阿里最重要的兩塊下沉市場業(yè)務(wù)：淘特和淘菜菜。在她的手中，B2B業(yè)務(wù)每年增幅都超過兩位數(shù)。

接手淘寶天貓后，戴珊對電商作出了“從流量到留量時(shí)代”的宏觀判斷，將淘寶天貓的經(jīng)營戰(zhàn)略確立為“從交易到消費(fèi)”，全力提升用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。在一年多的持續(xù)努力下，不但淘寶重新拿回電商類APP日活第一，2022年全年，淘寶天貓還涌現(xiàn)了5萬個(gè)成交百萬級(jí)的新品，購物超過1萬元的消費(fèi)者中，有98%愿意繼續(xù)留在app內(nèi)購物。

今天中國互聯(lián)網(wǎng)和電商的規(guī)模增長已經(jīng)觸頂，誰能做深業(yè)務(wù)、服務(wù)好用戶，抓住用戶的全生命周期價(jià)值，誰就能抓住電商的明天。戴珊肩頭的擔(dān)子，可能是6個(gè)CEO中最重的，但她已經(jīng)先人一步，走在了一條正確的道路上。

樊路遠(yuǎn)：“余額寶之父”與“老阿里”的代表

大文娛集團(tuán)CEO樊路遠(yuǎn)，花名“木華黎”，不過在阿里內(nèi)部，大家更習(xí)慣稱他為“老樊”。這既是為了表達(dá)親切，同時(shí)也彰顯了他“老阿里”的身份。

2007年加入阿里巴巴的樊路遠(yuǎn)，曾經(jīng)在支付寶工作十年，先后任支付寶事業(yè)群總裁、財(cái)富事業(yè)群總裁等重要職位。

坊間流傳，2012年12月一家叫天弘基金的基金公司的負(fù)責(zé)人找到樊路遠(yuǎn)，洽談合作推出一個(gè)產(chǎn)品。據(jù)說，當(dāng)時(shí)樊路遠(yuǎn)沒等對方講完，就立刻拍板，“這個(gè)事可以做”，那個(gè)產(chǎn)品就是著名的余額寶。

有媒體評價(jià)樊路遠(yuǎn)，“他有敏銳的判斷力，也具有快速打破一個(gè)行業(yè)僵化局面、引爆市場的能力”，。

正憑借在著這種判斷力和執(zhí)行能力，樊路遠(yuǎn)所領(lǐng)導(dǎo)的快捷支付、余額寶兩大戰(zhàn)役都取得了成功，并在2014年成為阿里巴巴的第一批合伙人。

不過，雖然身為“老阿里”，要當(dāng)好大文娛集團(tuán)的家并不容易，一方面，三年疫情給中國影視產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊，電影院暫停營業(yè)，影片拍攝和發(fā)行受到延遲，許多影視公司也面臨困境。與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域，來自愛奇藝、騰訊視頻和各家影視公司的競爭態(tài)勢也更加激烈。

據(jù)報(bào)告顯示，2020年中國電影市場票房收入僅為2019年的38.8%，全年總票房僅為2020年的206.8億元人民幣，這也是2015年以來市場的最低點(diǎn)。

不過，困難中也有不少希望，最新財(cái)報(bào)顯示，阿里大文娛2022年第四季經(jīng)營虧損為10.24億元，相比上年同期的21.39億元大幅減少，經(jīng)調(diào)整EBITA為虧損2500萬元，已經(jīng)接近盈虧平衡線。

不久前，3月30日第十屆中國網(wǎng)絡(luò)視聽大會(huì)于成都開幕，樊路遠(yuǎn)專程發(fā)布演講，他表示，今年優(yōu)酷將“為好內(nèi)容全力以赴”作為品牌主張，通過“青年導(dǎo)演扶持計(jì)劃”“拔萃•編劇計(jì)劃”，提高新視聽內(nèi)容的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

他還強(qiáng)調(diào)，“未來，優(yōu)酷將以‘數(shù)字技術(shù)+優(yōu)質(zhì)內(nèi)容’雙輪驅(qū)動(dòng)，持續(xù)推動(dòng)中國影視工業(yè)化進(jìn)程”。

此次發(fā)言恰在阿里的組織變革之后，對于此時(shí)的樊路遠(yuǎn)，這可能已不僅是一場公開演講，更是他對于大文娛集團(tuán)獨(dú)立發(fā)展之后信心的宣誓。

萬霖：或帶領(lǐng)菜鳥最先啟動(dòng)上市

相對于其他五大業(yè)務(wù)集團(tuán)，菜鳥集團(tuán)CEO萬霖可能是最低調(diào)的。但是他所掌舵的菜鳥集團(tuán)卻一點(diǎn)不低調(diào)，不僅是中國最大的物流平臺(tái)之一，也是阿里組織變革后第一個(gè)傳出要上市的業(yè)務(wù)集團(tuán)。

據(jù)彭博社3月30日報(bào)道，菜鳥計(jì)劃在香港上市，最早可能在年底完成。雖然消息遭到菜鳥否認(rèn)，表示“目前尚無明確規(guī)劃和時(shí)間表”，但也頗有欲蓋彌彰的感覺。

其實(shí)物流作為阿里巴巴多年深耕，并且投入大量資金和技術(shù)的領(lǐng)域，獨(dú)立上市本來就是水到渠成的事。

去年，萬霖曾專門接受媒體采訪，介紹菜鳥的戰(zhàn)略。他表示，菜鳥的目標(biāo)是做一家物流產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，帶著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢，深入物流產(chǎn)業(yè)，直接進(jìn)行物流運(yùn)營，創(chuàng)造新的體驗(yàn)和新的價(jià)值。

他說，“送貨上門對菜鳥來說是難而正確的事，堅(jiān)持長期主義，真正沉下心來把送貨上門做扎實(shí)，把簡單的事情做對、做到位了，就是競爭力和差異化。”

萬霖?fù)碛卸嗄甑目缇畴娚毯臀锪鹘?jīng)驗(yàn)，曾在亞馬遜從事供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)，2014年加盟菜鳥后，專門負(fù)責(zé)跨境電商增長，也正是在這一時(shí)期，菜鳥梳理出一張較為明晰的商業(yè)脈絡(luò)。

在菜鳥網(wǎng)絡(luò)，萬霖長期負(fù)責(zé)推動(dòng)全球跨境業(yè)務(wù)的增長，加強(qiáng)與國際物流公司的合作，提升跨境物流的效率和服務(wù)質(zhì)量。他還積極推進(jìn)“一帶一路”倡議，推動(dòng)中國物流企業(yè)向世界輸出服務(wù)。

數(shù)據(jù)顯示，在萬霖的領(lǐng)導(dǎo)下，菜鳥全球物流已經(jīng)形成包括B2C跨境包裹和B2B國際貨運(yùn)的綜合服務(wù)能力。國際貨運(yùn)提供了全球160多個(gè)國家和地區(qū)到港，60多個(gè)國家到門服務(wù)，運(yùn)營的海外分揀中心總數(shù)增至15個(gè)。

有媒體做過測算，目前菜鳥的營收占比已經(jīng)達(dá)到阿里巴巴的7%，僅次于淘寶天貓和云業(yè)務(wù)，而本地生活占比只有5%，可以說萬霖雖然低調(diào)，但卻是“隱形的冠軍”，其掌舵的正是阿里巴巴戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。