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景區(qū)建設(shè)曾是南湖國旅的最大投資支出，據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，2015至2016年，南湖國旅參與了一些景區(qū)建設(shè)，部分項(xiàng)目賺到一大筆資金，這讓其在景區(qū)方面開始加大投入，同時(shí)快速擴(kuò)張線下門店，并大量投放廣告。

“問題在于景區(qū)和門店的投入都是重資產(chǎn)運(yùn)營，而用于拓展的資金可能來自經(jīng)營的現(xiàn)金流，一旦投資失利或某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就容易導(dǎo)致資金鏈斷裂，疫情只是當(dāng)中的導(dǎo)火索。”該業(yè)內(nèi)人士分析指出。

與此同時(shí)，在移動(dòng)支付的全面覆蓋下，國內(nèi)在線旅游滲透率逐年上升，OTA線下門店大舉擴(kuò)張，進(jìn)一步擠壓了傳統(tǒng)旅行社的經(jīng)營空間。南湖國旅2018年半年度報(bào)告顯示，報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入9.91億元，較2017年同期下滑5.67%;凈利潤973.9萬元，較2017同期下滑59.09%。

南湖國旅在報(bào)告中坦言，OTA的線下實(shí)體店，是影響其營收下滑的原因之一。

轉(zhuǎn)型之路應(yīng)有長遠(yuǎn)規(guī)劃

多重挑戰(zhàn)下，轉(zhuǎn)型或成傳統(tǒng)旅行社的唯一出路。

實(shí)際上，南湖國旅并非沒有看到在線旅游市場(chǎng)的潛力。據(jù)報(bào)道，早在2007年，南湖國旅就斥資1億元開發(fā)“7假期”旅行網(wǎng)，立足華南市場(chǎng)，提供“機(jī)票+酒店”度假產(chǎn)品，粵港澳酒店、景點(diǎn)及港澳直通巴士票等預(yù)訂服務(wù)。但簡單的“觸網(wǎng)”無法跟上在線旅游市場(chǎng)迅速發(fā)展的步伐，加上其產(chǎn)品的區(qū)域性特征，以及不如OTA廣泛的客源，這樣的轉(zhuǎn)型嘗試顯得有些蒼白無力。

而疫情給旅行社行業(yè)帶來的沖擊，也暴露出其轉(zhuǎn)型背后的問題。業(yè)內(nèi)專家溫杰(化名)告訴南方日?qǐng)?bào)記者，長期以來，國內(nèi)旅行社行業(yè)一直存在過度分散、業(yè)務(wù)單一等問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很低，基本屬于“靠天吃飯”，本身發(fā)展質(zhì)量也較低，一旦遇上類似疫情這樣的危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)問題。

“傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型失敗最大的問題是一直沒能‘跳出旅行社看旅行社’，尤其是一些有過輝煌過往的傳統(tǒng)旅行社，在轉(zhuǎn)型過程中依然存在路徑依賴，對(duì)于消費(fèi)趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)不夠，依然是在原有業(yè)務(wù)模式上修修補(bǔ)補(bǔ)，如果再加上盲目的重資產(chǎn)化，出問題就成了大概率事件。”溫杰說道。

從南湖國旅這次的個(gè)案中，業(yè)界可以得到一些啟發(fā)。溫杰認(rèn)為，旅行社轉(zhuǎn)型之前首先要對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有清晰的研判，謀定而動(dòng);其次，不能有路徑依賴，對(duì)于不符合市場(chǎng)趨勢(shì)的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模型要及時(shí)放棄，抄近道偷懶注定會(huì)導(dǎo)致失敗;最后，輕資產(chǎn)的旅行社本來就經(jīng)不起折騰，新業(yè)務(wù)要量力而行，做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

國內(nèi)游市場(chǎng)短期內(nèi)將處于防控常態(tài)化，出境游市場(chǎng)尚未重啟，失去了原有的主營業(yè)務(wù)，旅行社如何尋求生存之道?溫杰指出，從出境游轉(zhuǎn)向國內(nèi)游，切換主陣地活下來只是第一步，之后還要深入研究后疫情時(shí)代的國內(nèi)旅游市場(chǎng)規(guī)律，對(duì)變和未變必須要做到心中有數(shù)。另外，要對(duì)疫情的影響有長期認(rèn)識(shí)，疫情過后的行業(yè)絕不會(huì)是簡單的重置，而是一定會(huì)發(fā)生一些永久性的改變，在活下來之后還是要有長遠(yuǎn)規(guī)劃。(●南方日?qǐng)?bào)記者鄭潔琳)