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【資料圖】

小編按：

當前中國企業(yè)面臨從粗放高速增長階段轉變?yōu)楦哔|(zhì)量增長的階段。

比如說一家鞋服企業(yè)，在以前可以通過多開店、開好店就能實現(xiàn)高速增長，但是現(xiàn)在這套方法走不通了，我們需要思考怎么做好高質(zhì)量增長，比如如何提升每個門店的店效。

在這種變化下，我們建立任職資格體系和之前有什么差異點呢？建立任職資格體系可以帶來什么價值？哪些場景需要引入任職資格體系？如何建立任職資格體系？

3個典型案例告訴你，為什么要建立任職資格體系

為什么企業(yè)要建立任職資格體系？

我這兩年服務的客戶都面臨著相似的問題。

我以一家中國大型外貿(mào)企業(yè)為例，這家企業(yè)非常注重降本增效和高質(zhì)量發(fā)展。

眾所周知，這幾年的外貿(mào)行業(yè)受疫情影響很大，他們現(xiàn)在面對兩個問題：

1、如何與價格敏感型客戶合作

這個問題本質(zhì)就是你的供應鏈效率要比競爭對手高。

2、如何準確識別富礦型客戶，并在現(xiàn)有客戶基礎上建立可持續(xù)發(fā)展的梯次。

基于此背景，我在幫助客戶打造團隊時，必須考慮每個板塊合伙人的能力和之前的差異，這些能力是否已經(jīng)存在？如果不存在，如何提升這些能力？如果已經(jīng)存在，如何進行優(yōu)化？

我們再來看另外一個典型客戶案例，這是一家鞋服零售企業(yè)。完成門店基本布局后，企業(yè)的核心問題就變成優(yōu)化渠道。

在A店長的管理下，業(yè)績一直平平，員工缺乏熱情。然而在換了一個店長B后，這家企業(yè)的發(fā)展和門店經(jīng)營就有了顯著的改善。

前置條件沒有發(fā)生任何變化，只是換了一個店長，門店經(jīng)營就變得更好了。

店長B的成功秘訣到底是什么？他在時間管理、工作理念和技能等方面和店長A有何不同？更重要的是，我們?nèi)绾谓⒁粋€能不斷涌現(xiàn)店長B這類優(yōu)秀人才的組織？

我們接著看第三個案例，這是一家建筑工程企業(yè)。當前所有的建筑工程企業(yè)都強調(diào)高質(zhì)量發(fā)展和二次經(jīng)營（項目完成后再次創(chuàng)造價值）。建工企業(yè)賺取利潤的時期更多在項目完成后，而不在建設期。

當時我?guī)е径麻L跑了二十多個實地項目，發(fā)現(xiàn)他們很難實現(xiàn)二次經(jīng)營。為什么？因為項目經(jīng)理中新手占比太多，多達55%。

大部分新手項目經(jīng)理都是技術出身，他們可以幫助企業(yè)盯緊生產(chǎn)進度和確保安全質(zhì)量，但是經(jīng)營思維很弱。他們只完成了項目的執(zhí)行，而在項目完成后的二次經(jīng)營階段發(fā)揮的作用很有限。

新手和熟手的比例是建工企業(yè)能否實現(xiàn)二次經(jīng)營的關鍵。

在不同的業(yè)務增長模式下，我們對于員工的能力要求以及工作任務的性質(zhì)可能會與以往有所不同。為了找到這些差異點，我們就需要建立任職資格體系。

任職資格能帶來什么價值？

1、對公司的價值：培育土地肥力、提升人才密度。

1）靠體系育人，打造內(nèi)生型人才生產(chǎn)線，源源不斷地輸出專家和卓越的領導者。

2）塑造良將如潮、高手如云的組織，提高人才密度。

2、對員工的價值：牽引員工成長，助力事業(yè)成功。

1）如何從“職場小白到獨立上手”，實現(xiàn)夯基固本、跑步上崗？

很多公司常常會迎來大量新員工。

在這種情況下，HR首先要梳理新人崗位的任職資格，了解新員工需要掌握哪些技能，再幫助新員工從職場新手迅速成為獨立的團隊成員。

2）從“獨立上手到經(jīng)營高手”，實現(xiàn)獨當一面、創(chuàng)造價值。

3）探索高手的工作理念，研究他們把時間和精力花費在哪些最重要的工作上。他們具備什么樣的ASK（知識、技能、素質(zhì)），使他們卓爾不群。

4）清晰地知道我的優(yōu)勢和短板。根據(jù)不同時期組織對人的需求，對組織或員工量身定制成長方案。

3、最終目的：聚焦戰(zhàn)略崗位的人才密度

衡量人才密度有兩個重要指標：

人才充足率：具備上崗資質(zhì)的人數(shù)/（當前所需+戰(zhàn)略儲備）

人才準備度：被上崗人數(shù)/在崗人數(shù)，初上任新手的人數(shù)/在崗人數(shù)，具備上崗資質(zhì)的人數(shù)/在崗人數(shù)，熟手和能手的人數(shù)/在崗人數(shù)。

簡單來說，我們建立任職資格體系的最終目的就是為公司的組織變革提供數(shù)量足夠、質(zhì)量合格的人才。

哪些場景可以引入任職資格體系？

1、建標尺-提供人才畫像

任職標準可作為篩選人才的“尺子”，清晰描述了崗位對員工的基本條件、工作任務、專業(yè)力及領導力方面的要求。為招聘部門提供了清晰的人才畫像，讓招聘有據(jù)可依。

2、照鏡子-認證崗位級別

公司可以將員工的個人綜合工作水平和崗位級別匹配，進一步推進人崗匹配，促進人才成長，提升員工工作效率。

3、促發(fā)展-設計學習地圖

在員工成長的各個關鍵時刻，學習地圖可領航員工學習發(fā)展，有效縮短員工學習周期。

4、搭梯子-打通職業(yè)發(fā)展通道

任職標準打通了崗位人才的職業(yè)發(fā)展通道，可為員工指引發(fā)展方向，激發(fā)員工的工作熱情。

如何建立任職標準？

通過上圖，我們可以很清晰地看到任職標準的構成因素。

但在我們建立任職標準的過程中，最有挑戰(zhàn)性的一項還是探索企業(yè)在不同增長時期對人才的需求標準產(chǎn)生了什么變化。

因為很多HR不懂業(yè)務，所以HR需要和不同行業(yè)的標桿企業(yè)進行對標，并和業(yè)務部門頻繁溝通來理解業(yè)務場景。

和標桿企業(yè)做對標分析

和本行業(yè)標桿企業(yè)做對標，我們可以了解我們在哪些方面落后于別人。

和有關聯(lián)性的跨行業(yè)標桿企業(yè)做對標，可以給我們提供新的視角。

比如說，在我為某家企業(yè)的零售經(jīng)理崗建立任職資格時，我借鑒了美國零售巨頭Costco的經(jīng)驗。

零售經(jīng)理的崗位任務主要包括目標、渠道、商品、運營、會員、團隊管理這些模塊。

在研究Costco的過程中，我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)不同的發(fā)展階段，零售經(jīng)理在不同工作模塊的時間分配比例跟之前有很大差異。

數(shù)據(jù)已脫敏

再比方說，在上文中我提到了現(xiàn)在的建工企業(yè)不再需要純技術出身的項目經(jīng)理，更加需要有經(jīng)營視角的項目經(jīng)理。

那怎么確定經(jīng)營者的任職資格標準和培養(yǎng)方向呢？

參見下圖。

大家可以很清晰地從圖中看到經(jīng)營者的職業(yè)發(fā)展路徑，不同級別的經(jīng)營者的各個工作模塊內(nèi)容有什么不同。

2、理解業(yè)務場景

什么是理解業(yè)務場景？就是我們要從公司和行業(yè)的角度來審視公司的戰(zhàn)略變化，再根據(jù)戰(zhàn)略變化來確定員工的能力圖譜。

我以能力圖譜中的兩項通用能力“成就動機”和“創(chuàng)新程度”為例。

成就動機可分為5個級別：

工作上漫不經(jīng)心，只符合最基本的要求。

試圖把工作做好。

持續(xù)不斷地改進績效。

設定挑戰(zhàn)性目標。

5、付出巨大努力克服困難和障礙。

創(chuàng)新程度也可分為5個級別：

工作循規(guī)蹈矩，沒有任何創(chuàng)新。

學習組織內(nèi)外的優(yōu)秀經(jīng)驗，并嘗試應用在自己的工作中。

組織級別的創(chuàng)新：用于探索新的方法來改進工作績效。

產(chǎn)業(yè)級別的創(chuàng)新：運用獨特的創(chuàng)新改進績效，對于產(chǎn)業(yè)是一種全新的嘗試。例如華為手機的相機功能。

產(chǎn)業(yè)級別的變革：重新定義某個產(chǎn)品或服務。例如iPhone，kindle，亞馬遜。

怎么根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定員工的能力圖譜呢？我來舉兩個例子。

技術企業(yè)追求卓越，能否進行展業(yè)級別的創(chuàng)新是關鍵。那么技術企業(yè)所需要的員工，在成就動機上要達到3級，創(chuàng)新程度上要達到4級

對于零售企業(yè)的銷售崗位而言，成就動機至少要達到4-5級，在創(chuàng)新程度上要達到2-3級。

這樣一來，大家就可以看到不同背景下的企業(yè)對同一能力的需求有所不同。

所以我們要經(jīng)常和業(yè)務部門深入討論，了解其需求。

如果你致力于建立任職資格體系，理解業(yè)務場景非常重要。如果我們在某些工作上做得不夠徹底，就無法保證工作質(zhì)量。