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(資料圖片僅供參考)

鄭磊

網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)因?yàn)榫哂小摆A家通吃”的行業(yè)屬性，在反壟斷中飽受爭議?，F(xiàn)在看來，這個(gè)定性判斷可能不夠完整，因?yàn)樗€缺乏一個(gè)時(shí)間維度。也許準(zhǔn)確的說法是：網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)龍頭企業(yè)只能在一段時(shí)期做到贏家通吃，但難以持續(xù)保持這種優(yōu)勢?！镀脚_(tái)幻覺：科技巨頭時(shí)代的贏家和輸家》的作者哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授、投資銀行家喬納森·科尼對(duì)美國五大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)龍頭（FANGA）進(jìn)行了細(xì)致的案例分析，詳細(xì)闡釋了這些大型科技公司真正強(qiáng)大的原因：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的組合、精明的收購、強(qiáng)有力的管理以及長期的宣傳營造的一副“不可戰(zhàn)勝的光環(huán)”。這些要素才是真正促成了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的巨頭企業(yè)的韌性和長期盈利能力，而并不只是因?yàn)椤俺匀涣α俊钡募映?。此外，作者還提出了一個(gè)評(píng)估網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)競爭優(yōu)勢的分析框架。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是人們認(rèn)為龍頭網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的主要優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的優(yōu)勢在需求側(cè)：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越大，越容易吸引新客戶和增量收入。實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成的優(yōu)勢是不斷變化的，這是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)規(guī)模擴(kuò)大的來源，但這種規(guī)模是可逆的，需要不斷擴(kuò)大平臺(tái)的吸引力，減少各種專業(yè)平臺(tái)分流用戶，持續(xù)保持對(duì)用戶的粘性。收購兼并是一個(gè)主要途徑，快速形成和對(duì)手同樣或更好的功能是另一種做法，前一種會(huì)受到反壟斷法律的限制，后一種則需要時(shí)刻緊盯對(duì)手，毫不松懈，不斷開發(fā)平臺(tái)新功能。

作者指出，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)依靠的是結(jié)構(gòu)化競爭優(yōu)勢。臉書和亞馬遜都需要管理其平臺(tái)用戶帶來的風(fēng)險(xiǎn)。比如，臉書用戶發(fā)表的內(nèi)容和觀點(diǎn)是否引發(fā)社會(huì)爭議，亞馬遜店鋪是否存在出售假冒偽劣商品或欺詐行為等。作為線上的大賣場，亞馬遜保持自身優(yōu)勢的一個(gè)因素是不斷提高固定成本規(guī)模，將其轉(zhuǎn)化為服務(wù)客戶的優(yōu)勢和新進(jìn)入者難以逾越的門檻。但是規(guī)模增長總會(huì)有一個(gè)盡頭。亞馬遜通過向店鋪抽成的方式獲取利潤，只有來自商鋪的總銷售額是自營收入的6倍以上時(shí)，這部分的利潤才能和自營商品利潤打個(gè)平手。要發(fā)展并管理好這么大的商鋪群體，是前所未有的挑戰(zhàn)。作者也分析了亞馬遜向更多商品品類擴(kuò)展以及國際業(yè)務(wù)面臨的發(fā)展瓶頸，而且指出創(chuàng)始人在企業(yè)文化落實(shí)在管理實(shí)踐中具有不可替代的作用。這些因素?zé)o疑為亞馬遜這類綜合性網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)劃定了一個(gè)發(fā)展的空間范圍。

谷歌是作者認(rèn)可的競爭優(yōu)勢最明顯而且還未達(dá)到峰值的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)龍頭，這得益于其規(guī)模和持續(xù)增長的基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)與學(xué)習(xí)帶來了結(jié)構(gòu)化的優(yōu)勢。作者還專門分析了大數(shù)據(jù)人工智能對(duì)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)競爭優(yōu)勢的影響。作者以互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)為例，說明大數(shù)據(jù)帶來的優(yōu)勢并不明顯。雖然這個(gè)選擇不太合適，但是筆者同意作者的判斷。大數(shù)據(jù)人工智能對(duì)進(jìn)一步擴(kuò)大專業(yè)化帶來的優(yōu)勢，這方面最合適的例子是SAAS（軟件即服務(wù)）云租用。通過行業(yè)垂直深耕，讓一個(gè)軟件可以為整個(gè)行業(yè)的客戶提供服務(wù)，這是專業(yè)化的極致。不易形成壟斷的主要原因是固定成本不高，進(jìn)入門檻較低，而不斷提升的高度專業(yè)化才有可能讓這類平臺(tái)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。人工智能大模型技術(shù)迅速發(fā)展，通過專業(yè)化數(shù)據(jù)微調(diào)，可以快速生成輸出結(jié)果更精準(zhǔn)、人工成本更低的云服務(wù)，SAAS將升級(jí)為MAAS (模型即服務(wù))。而我們看到的谷歌、微軟等也受到大模型賦能的推動(dòng)，形成了新的競爭態(tài)勢。

龍頭平臺(tái)所向無敵、堅(jiān)不可摧的幻覺來自企業(yè)家的想象和夸大的宣傳，以及競爭對(duì)手的恐懼，作者通過這些案例的分析，指出保持這種幻覺是有害的，尤其是對(duì)平臺(tái)企業(yè)家和投資者，這種錯(cuò)誤認(rèn)知將導(dǎo)致大量資源錯(cuò)配，被浪費(fèi)在不切實(shí)際、徒勞無益的無序擴(kuò)張之中，影響了相關(guān)行業(yè)的健康發(fā)展，而最終將觸碰反壟斷法的紅線，或者造成各方多輸?shù)牟┺慕Y(jié)果、大規(guī)模的價(jià)值破壞，以及社會(huì)福利的凈損失。而新進(jìn)入者總能找到細(xì)分市場并形成自己的結(jié)構(gòu)化優(yōu)勢，專業(yè)化的垂直市場并沒有被網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)消滅，而是得到更深入發(fā)展的機(jī)會(huì)，這是巨型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)無法通吃的競爭領(lǐng)域。

基于這個(gè)判斷，作者分析了優(yōu)步、愛彼迎等新興企業(yè)如何在細(xì)分賽道精細(xì)布局，成長為新的行業(yè)龍頭。在一個(gè)客戶忠誠度每年有幾個(gè)百分點(diǎn)變化，而市場份額需要達(dá)到20%才能保本的情況下，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)企業(yè)可能面臨至少十年虧損，才能進(jìn)入快速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的階段。網(wǎng)約車和民宿行業(yè)在客戶粘性方面有很大區(qū)別。較大的客戶粘性可以強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從這些案例里，我們可以得出一個(gè)分析數(shù)字競爭優(yōu)勢的多維模型，即規(guī)模（固定成本和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）、客戶占有率（搜索、轉(zhuǎn)換和習(xí)慣）、成本（學(xué)習(xí)曲線、大數(shù)據(jù)和專有技術(shù)）。不同行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在這些方面是不同的，很難用“贏家通吃”來概括。

（作者系薩摩耶云科技集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）

（文章來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）